摘要：精工鋼構特別希望運用OA等管理手段來規(guī)范企業(yè)的管理目標和業(yè)務流程，駕起“鋼結構橋梁”，打造“管理駕駛艙”，同時由管理體系保障信息化落地，進而建立管理新視野，幫助企業(yè)向行業(yè)領頭羊進軍。目前，泛微OA是精工鋼構用戶量最大的系統(tǒng)，在精工鋼構OA負責人——熊新榮經(jīng)理的定位中，OA是與各個系統(tǒng)貫通的“工作平臺”，并逐步轉化為處理數(shù)據(jù)、業(yè)務，多系統(tǒng)融合的“系統(tǒng)平臺”。

熊經(jīng)理指出，未來精工鋼構即將邁入以管理數(shù)據(jù)分析平臺為核心的“大OA時代”。熊經(jīng)理舉例道，將來透過采購審批報表把每個地區(qū)采購同一產(chǎn)品相互之間的價格差異直觀顯示出來，這樣領導透過報表就可以明確某個地方產(chǎn)品價格最低，下次就可以集中在這個地方采購，有效節(jié)約了成本，使得采購過程更加透明、可控。而KPI考核報表，領導可以透視每位員工的KPI，了解部門考核排名情況……

北京2008年奧運會主會場――國家體育場“鳥巢”，是目前中國投資規(guī)模最大、科技含量最高的體育場所，被譽為“第四代體育場館”。該“鳥巢”鋼結構施工部分采用了浙江省內民營企業(yè)——浙江精工鋼結構有限公司（以下簡稱精工鋼構）來承擔鋼結構加工制作和施工安裝任務。而與此同時，北京新機場3號航站樓也是精工集團的杰作。

能接到“鳥巢”鋼結構工程這樣的標志性建筑，充分說明精工鋼構具有雄厚的技術實力。而現(xiàn)代化的鋼構企業(yè)要想發(fā)展壯大，光靠精湛的技術還不行，還要依靠先進的管理。這其中，就需要借助于信息化手段作為輔助工具，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)管理中的漏洞，及時快速的解決問題。因此，精工鋼構特別希望運用OA等先進的管理手段來規(guī)范企業(yè)的管理目標和業(yè)務流程，駕起“鋼結構橋梁”，打造“管理駕駛艙”，同時借管理體系為其保駕護航，進而幫助企業(yè)向行業(yè)領頭羊進軍。

OA駕起“鋼結構橋梁”

早在2005年，精工鋼構就啟用了OA協(xié)同平臺。目前，泛微OA是精工鋼構用戶量最大的系統(tǒng)，據(jù)統(tǒng)計，每天系統(tǒng)在線員工數(shù)有1000多人，活躍用戶數(shù)有4000多人，有10000的license數(shù)量，堪稱萬級用戶量。

談起現(xiàn)階段使用情況，精工鋼構OA負責人——信息部開發(fā)經(jīng)理熊新榮表示，現(xiàn)在集團OA好比是“知識平臺”。按熊經(jīng)理所說，知識管理在精工鋼構做了極致應用，系統(tǒng)中有幾十個知識門戶，幾乎每家下屬公司都有。每天，員工習慣登陸系統(tǒng)看公司新聞、郵件（郵件系統(tǒng)已集成），企業(yè)BBS等。

“在我的定位中，OA其實是一個‘鋼結構橋梁’，是與各個系統(tǒng)貫通的一個橋梁或稱之為‘工作平臺’。目前知識平臺正逐步轉化為工作平臺，相當于變成工作的工具�！毙芙�(jīng)理說，“最終，是要把OA打造成‘系統(tǒng)平臺’。目前只把基礎工作做了，將來它還需要處理數(shù)據(jù)、業(yè)務，整個系統(tǒng)變成融合平臺�！�

據(jù)悉，目前精工鋼構已完成人事系統(tǒng)基礎數(shù)據(jù)的采集，往后，包括人事調動、人員升遷、人員考核等相關的評分等，都將與OA結合，通過流程方式來進行流轉。而目前公司共有30多個信息化系統(tǒng)，現(xiàn)已把很多包括SAP在內的異構系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口也嵌入OA中，做了域控，通過統(tǒng)一的開放接口做融合。如此，以OA為核心集成各個外部系統(tǒng)，OA作為統(tǒng)一的信息門戶方便所有員工登陸，解決了信息孤島問題，同時，還可透過其他系統(tǒng)擷取各類業(yè)務和管理數(shù)據(jù)在OA中加以展示。

展望大OA：邁入管理數(shù)據(jù)分析平臺

熊經(jīng)理指出，未來精工鋼構即將邁入以管理數(shù)據(jù)分析平臺為核心的“大OA時代”。“先前我們有個弊病是，業(yè)務系統(tǒng)做得很多，報表做得很少。我所說的報表分兩類，分別為：管理報表和業(yè)務報表。業(yè)務報表是指明細的報表，而能夠體現(xiàn)管理體系的稱為管理分析報表。作為領導，他們更多地希望在OA中體現(xiàn)管理思想，如綜合分析表，綜合查詢表等�！�

不同的物料采購、不同地區(qū)的采購行為，也將通過泛微協(xié)同OA統(tǒng)一的審批平臺和報表平臺得以很好的兼管。熊經(jīng)理舉例道，將來的采購審批報表會分華南、華中、華東幾個事業(yè)部采購同一款圓鋼或扁鋼，透過報表把相互之間的價格差異直觀顯示出來，這樣領導透過報表就可以明確某個地方產(chǎn)品價格最低，下次就可以集中在這個地方采購，有效節(jié)約了成本。采購報表使得采購過程更加透明、可控，也避免了由于人為操作而帶來的風險。

“再舉個例子，KPI考核報表是指上級可把對員工的每項考核指標、考核方案直接在系統(tǒng)中制定，并根據(jù)下屬完成情況對每項指標進行考核評分。系統(tǒng)會按不同顏色區(qū)分標識不同分級，領導可以透視每位員工的KPI，了解部門考核排名情況等。而作為員工，可按目標、要求來制定個人的績效計劃，提交每月工作計劃，及時獲取現(xiàn)階段完成情況，查看自己的每月考核評分。”

記者觀測，企業(yè)高層可監(jiān)控哪些關注項，做哪些決策，需要參考哪些信息，這些信息應該從哪幾個角度分析，這些最終都可通過報表形式進行形象展現(xiàn)，這無疑實現(xiàn)了企業(yè)管理模式的一次質的飛躍。

管理體系保障信息化落地

與其他企業(yè)所不同的是，精工鋼構整個公司的管理體系都是由信息部所制定的，信息部下屬有專門的做體系的一套班子。這也是由于企業(yè)在做信息化的過程中，總會牽扯到一些管理問題。所以，這套班子時常會去工廠實地了解，看看有哪些流程是否需要改進、優(yōu)化，實地考察后做調研報告，然后修改進一步整改意見。有時，他們也會去三菱電機、大華建設等了解其他相關制造企業(yè)信息化建設情況。

而有些報表開發(fā)需求也是管理體系部門對各個業(yè)務部門培訓后所挖掘出來的。最近OA升級7.0版本后，信息部做了一次推介會，集團的高層都參與進來，信息部就借機把通過OA實現(xiàn)的管理數(shù)據(jù)報表都進行了展示，猶如一個“管理駕駛艙”，為高層決策提供方向，得到了大家的認可。此外，在每期公司期刊《精工鋼構報》，同樣附有“OA專欄”借以說明。

精工鋼構報—OA專欄展示圖

熊經(jīng)理說：“我們還處于摸索階段，現(xiàn)在我們公司領導對信息化有意識，有一定投入。其實，紹興的企業(yè)和上海，蘇州，常州，無錫等城市相比，確實還存在一點差距的。因為紹興的企業(yè)大多都屬于傳統(tǒng)手工型企業(yè)都是從小型開始做起的，對信息化投入比較謹慎�！�

精工鋼構去年就獲得“全國信息化建設500強企業(yè)”稱號，這一榮譽證明，在信息化建設方面，精工鋼構從未有絲毫的怠慢。在此次訪談中，記者也深刻感受到精工鋼構重視信息化，用努力、用真誠的心在做信息化。精工鋼構不是搞“面子工程”，而是借此良好契機，利用成熟的管理軟件梳理企業(yè)管理制度，筑起管理新視野，幫助企業(yè)將不規(guī)范的業(yè)務流程以及管理方式進行進一步的改造，力圖更加貼近企業(yè)發(fā)展的軌道。