隨著數(shù)智化進程的不斷加速，單一企業(yè)、單一產(chǎn)品逐漸難以滿足客戶更高層次的需求。平臺化、生態(tài)化，已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的必由之路，需要企業(yè)服務(wù)提供商更加緊密地共創(chuàng)與協(xié)同。數(shù)字化革命也正在引領(lǐng)制造業(yè)進行變革，制造業(yè)的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不僅是產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)品業(yè)務(wù)的重構(gòu)，也是組織內(nèi)部流程的升級與更迭。木林森作為全球化照明企業(yè)，在通過對信息化完善與多系統(tǒng)數(shù)據(jù)集成，構(gòu)建一條供企業(yè)數(shù)字化升級的基石之路。

那么企業(yè)該怎么切入自己的數(shù)智化呢？

成為“數(shù)智企業(yè)”是數(shù)字經(jīng)濟時代企業(yè)發(fā)展的新范式，需要把公司的戰(zhàn)略、基于戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)設(shè)計，以及基于業(yè)務(wù)設(shè)計對應(yīng)的組織變革協(xié)同起來，然后用對應(yīng)的數(shù)智化的平臺、應(yīng)用系統(tǒng)和服務(wù)來實現(xiàn)支撐。

木林森于2015年上市至今，主要通過產(chǎn)業(yè)鏈延伸、全球化布局、規(guī)�；�生產(chǎn)三個方面的戰(zhàn)略布局，使其自身已經(jīng)成為全球照明行業(yè)的引領(lǐng)者和中國照明制造業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

戰(zhàn)略的落地需要高效的管理手段，以及必要的數(shù)字化系統(tǒng)的支撐。為此，木林森與用友BIP3.0共同攜手，共建木林森數(shù)據(jù)中臺、低代碼開發(fā)平臺、數(shù)字化采購平臺和數(shù)字化營銷平臺，打通數(shù)據(jù)、營銷、采購等多個業(yè)務(wù)場景，實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。雙方都希望借助以往成功的經(jīng)驗，實現(xiàn)商業(yè)創(chuàng)新，管理變革，創(chuàng)立行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型典范。此次木林森數(shù)字化轉(zhuǎn)型的建設(shè)目標(biāo)為：加強集團管控、促進能力融合、增強持續(xù)動能、推動增收降本。

確定自身的需求之后，其中制造成本領(lǐng)域最為關(guān)鍵，對木林森業(yè)務(wù)與財務(wù)一體化提出了一個具體的遵循總體規(guī)劃，分步實施策略，將業(yè)務(wù)端和財務(wù)端之間進行了深入融合。業(yè)務(wù)端包括進銷存，財務(wù)端包括基礎(chǔ)的財務(wù)核算、預(yù)算管理以及資金管理等管理會計。

第一階段：木林森集團在向數(shù)字化經(jīng)營邁進的過程中，創(chuàng)建基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)據(jù)中心，總賬、報表等；

第二階段：更深層次的應(yīng)用，包括資金結(jié)算、資金調(diào)度、內(nèi)部賬戶管理、進銷存資金預(yù)測等；

第三階段：集團需要加速提供決策層面的成功指標(biāo)，經(jīng)過中長期的規(guī)劃目標(biāo)，通過前兩個階段的建設(shè)數(shù)據(jù)倉庫也容納大量的數(shù)據(jù)，通過設(shè)計BI表格，為集團中高層決策者提供數(shù)據(jù)支持。

下面我們以企業(yè)實現(xiàn)智能會計三項成功指標(biāo)為例，解讀業(yè)務(wù)部門需求，以及業(yè)務(wù)需求帶給業(yè)務(wù)的價值影響：

運維難度系數(shù)減低百分比

對賬效率提升百分比

提高整體銀企聯(lián)云ROI

實現(xiàn)智能會計面臨的挑戰(zhàn)：

快結(jié)算：大幅提升客戶整體管理效率，實現(xiàn)全集團上千賬戶精細(xì)化管理，實現(xiàn)高效、安全的結(jié)算功能、全面的結(jié)算方式以及完整的對賬邏輯。

1、資產(chǎn)會計人員工作負(fù)擔(dān)重；

2、資產(chǎn)會計信息的準(zhǔn)確高效傳遞；

3、財務(wù)整體運營成本管理；

4、聚合業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)的融合應(yīng)用。

銀賬通：以單驅(qū)動、以單對賬、以單核銷，有效告別繁冗記賬與對賬問題。

1、通道單一：一種對接模式，導(dǎo)致大量的非直聯(lián)賬戶，需要線下手工操作，信息不能及時匯總，決策層不能及時掌握集團資金全貌。

2、回單獲取難：查詢回單和下載明細(xì)，需要登錄多個網(wǎng)銀界面一張張下載，頻繁切換各個U盾，或者去銀行柜臺拿，費時費力。

3、重復(fù)的對賬工作：資金系統(tǒng)對賬完成后，還需要在網(wǎng)銀端進行二次對賬，頻繁切換網(wǎng)銀操作。

4、紙質(zhì)檔案不易管理：存在大量的紙質(zhì)單據(jù)，且難保證數(shù)據(jù)真實性，裝訂麻煩成本高而且事后查找也困難。

5、對賬困難：人工補錄交易、逐筆對賬，人工逐一匹配回單，浪費大量人力物力，易丟失，且數(shù)據(jù)無法溯源。

電票通：電票直連，一KEY智管

1、存量票據(jù)規(guī)模大，無法有效流轉(zhuǎn)；

2、借助系統(tǒng)功能，落實集團風(fēng)控政策，對風(fēng)險進行有效識別、治理；

3、一點接入：銀行接口有差異。

財務(wù)智能化是企業(yè)最重要的應(yīng)用，通過智能會計達到降本增效目標(biāo)

從2020年底木林森數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目整體切換，至2022年底，木林森的資金管理能力、成本管控能力等都得到大幅提升：

1. 現(xiàn)金流大幅提升：嚴(yán)控訂單履約執(zhí)行過程的風(fēng)險，收緊信用和賬期控制，加強資金管理，通過增強供應(yīng)鏈協(xié)同能力，來提升客戶服務(wù)水平；

2. 管理組織效率大幅提升：利用數(shù)據(jù)化更精準(zhǔn)把控生產(chǎn)與銷售的每個環(huán)節(jié)，提高產(chǎn)能利用率，夯實各級阿米巴組織，提升團隊激勵效果。

業(yè)務(wù)系統(tǒng)線上化激發(fā)企業(yè)財務(wù)端業(yè)務(wù)能力

從銷售、采購、入庫到結(jié)算，整個鏈條進行了融合，大大降低了集團時間成本、人力成本、有效監(jiān)控資金安全、提高資金利用率。

1、供應(yīng)商的結(jié)算通過銀企聯(lián)云通道進行支付;

2、自制的費用管理生成的結(jié)算單通過過銀企聯(lián)云通道進行付款;

3、人工工資代發(fā)生成的結(jié)算單通過過銀企聯(lián)云通道進行付款。

銀企聯(lián)的持續(xù)深入應(yīng)用，實現(xiàn)數(shù)據(jù)價值

自上線以來，累計上線13家銀行快結(jié)算用于支付場景業(yè)務(wù)，數(shù)據(jù)統(tǒng)計，隨著在銀企直聯(lián)應(yīng)用的持續(xù)深入應(yīng)用，銀企聯(lián)專屬企業(yè)大屏也為集團提供了后臺保障，從平臺視角對設(shè)備狀態(tài)/異常情況/網(wǎng)絡(luò)通訊情況進行全方位的平臺級巡檢，問題的反饋和解決過程后，現(xiàn)階段銀企直聯(lián)的交易成功率實現(xiàn)了98.32%的成功率，并且交易成功率同比還在逐年上升，事件處理解決效率達98.57%，呈一個較好的發(fā)展趨勢。后續(xù)用友銀企聯(lián)云將繼續(xù)持續(xù)保障木林森的支付業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性、及時性、高效性。

在用友價值服務(wù)的支持下，木林森的數(shù)智化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略必將按既定目標(biāo)成功落地，促進木林森全面信息化、平臺化，增強企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)商業(yè)創(chuàng)新！