從2007年到2012年，從250億到785億，在多元化發(fā)展、集團化發(fā)展的路上，海亮集團的信息化腳步也從未停止。2007年6月，海亮集團攜手泛微OA，踏上協(xié)同辦公之旅，時隔5年之后，2012年的海亮集團無論在規(guī)模、組織管理等方面都已經(jīng)是天翻地覆的變革。作為一個擁有80余家控股子公司的集團性企業(yè)，一個以銅加工、金屬貿(mào)易、有機農(nóng)業(yè)、節(jié)能環(huán)保、能源礦產(chǎn)、基礎(chǔ)教育、股權(quán)投資、房地產(chǎn)為主體的多元化企業(yè)集團，海亮集團把2012年啟動了集團管控能力建設(shè)年，而與泛微合作、啟動OA大升級，讓協(xié)同OA更加匹配公司的運營管理需求，成為信息化的重要內(nèi)容。

在集團管控戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在海亮已經(jīng)應(yīng)用了5年之久的OA系統(tǒng)，這一次則被賦予了新的使命，即建設(shè)以信息整合技術(shù)為支撐，以企業(yè)整合門戶、流程管理、知識管理、經(jīng)營報表整合、異構(gòu)系統(tǒng)整合、溝通協(xié)作、移動辦公為核心的一體化協(xié)同管理融合平臺。具體定義為：

“一個平臺”：建設(shè)覆蓋全集團的統(tǒng)一協(xié)同管理平臺，以信息化方式提高集團及下屬公司的執(zhí)行力、溝通的便捷性、政令下達的高效性、團隊工作的協(xié)作性、知識的可管理性、資源調(diào)度的有序性。

“五大核心”：建設(shè)【門戶應(yīng)用板塊】，可以展示企業(yè)文化、發(fā)布企業(yè)信息；建設(shè)【流程管理板塊】，可以規(guī)范工作流程、明晰工作職責(zé)、支撐企業(yè)管控、復(fù)制管理制度；建設(shè)【知識管理板塊】，可以積累知識資源、復(fù)制知識經(jīng)驗、管理信息知識。建設(shè)【協(xié)作溝通】，較少溝通成本，提升工作效率；建設(shè)【資源整合】，提供決策依據(jù)。

“多種應(yīng)用”：基于“一個平臺”的“三大板塊”，可以實現(xiàn)行政辦公、重大信息披露、重點工作督察督辦、項目投資監(jiān)管、合同審批監(jiān)管、資金支付監(jiān)管、目標計劃、會議管理、移動辦公等多種管理應(yīng)用。

海亮協(xié)同OA項目采取分步實施的推進策略，即2013年4月前，做好基礎(chǔ)性的工作，完成從老OA到新OA的平滑過渡；2013年的核心任務(wù)集中在深化各項管理應(yīng)用方面；2014年，則致力于構(gòu)建通過協(xié)同OA平臺構(gòu)建整個運營管理體系。

截止2013年5月，海亮協(xié)同OA項目一期工作已經(jīng)完美收工。海亮新的協(xié)同管理平臺，得益于泛微OA新版本更為人性化、更具靈活性的設(shè)計，整個面貌煥然一新：

海亮集團協(xié)同辦公平臺登陸頁

海亮集團OA項目一期的工作以內(nèi)部信息交流、簡化系統(tǒng)操作等為核心要務(wù)，關(guān)注用戶體驗。首先，在協(xié)同辦公平臺上，目前已經(jīng)構(gòu)建起集團、控股公司、黨群門戶、制度匯編、主席門戶等信息門戶，充分滿足集團信息在上傳下達上的需求；而流程方面，也更多地側(cè)重于集團與各板塊的信息呈報、交互；同時，工作協(xié)助、通訊錄、即時通訊、日程管理、移動辦公等模塊的綜合應(yīng)用，促進溝通交流；而與SAP、日志系統(tǒng)、Coremail系統(tǒng)的集成則大大簡化了日常辦公的操作，以用戶體驗為先。

如果說，我們能從海亮集團協(xié)同辦公平臺中洞察到的最直觀的東西，也許你認為是一家集團化、多元化企業(yè)在信息化道路上孜孜求索的信念，也許你還會認為，敢于變革舊的東西、破除已有這樣的勇氣和魄力，而在筆者看來，之所以稱其為OA跨域之旅，著眼點于它的高起點，我們甚至在第一階段打基礎(chǔ)的時候，就能夠看到未來海亮集團的協(xié)同辦公管理體系框架，這必定是一個融合的、移動的，以用戶為中心的統(tǒng)一辦公平臺！