摘要：在集團(tuán)信息化發(fā)展的歷程中，中央商場領(lǐng)導(dǎo)者始終堅(jiān)持公司的管理要與國際先進(jìn)管理體系接軌，同時(shí)又不乏中國本土化管理特色。中商集團(tuán)在上OA和SAP系統(tǒng)時(shí)，重點(diǎn)關(guān)注兩點(diǎn)：第一，效率優(yōu)先，保證效率。第二，強(qiáng)化內(nèi)控，建立內(nèi)控體系。由此，中商集團(tuán)做到了把控制放在最前面，通過泛微OA平臺和ERP平臺的完全對接，解決了管理和業(yè)務(wù)“兩層皮”問題。而在中商集團(tuán)CFO陳新生的腦海中，始終圍繞著“業(yè)務(wù)驅(qū)動，財(cái)務(wù)內(nèi)控，IT落地”的信息化管理思想推動建設(shè)著符合中商集團(tuán)特色的信息化發(fā)展架構(gòu)，決勝2013年。

陳新生簡介：

陳新生，中國民主建國會會員，現(xiàn)任職南京中央商場（集團(tuán)）股份有限公司董事會副董事長、董事會秘書、財(cái)務(wù)總監(jiān)，集團(tuán)SAP和OA項(xiàng)目發(fā)起人、信息化項(xiàng)目組組長。

由過去的一個(gè)老字號店，發(fā)展成為一個(gè)多業(yè)態(tài)并存、跨地域經(jīng)營的現(xiàn)代商業(yè)集團(tuán)、A股上市公司（股票代碼600280）。南京中央商場（集團(tuán)）股份有限公司（以下簡稱“中商集團(tuán)”）擁有8家連鎖百貨店、3家倉儲超市以及超過200萬平方米的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目等。本著“內(nèi)涵式增長與外延式擴(kuò)張”同步發(fā)展的戰(zhàn)略，在中央商場集團(tuán)化發(fā)展過程中，信息化始終伴隨其中。

在集團(tuán)信息化發(fā)展的歷程中，領(lǐng)導(dǎo)者始終堅(jiān)持公司的管理要與國際先進(jìn)管理體系接軌，同時(shí)又不乏中國本土化管理特色。于是，一場以協(xié)同平臺OA和業(yè)務(wù)平臺ERP為核心的信息化變革由此吹起號角。而在中商集團(tuán)CFO陳新生的腦海中，始終圍繞著“業(yè)務(wù)驅(qū)動，財(cái)務(wù)內(nèi)控，IT落地”的信息化管理思想推動建設(shè)著符合中商集團(tuán)特色的信息化發(fā)展架構(gòu)，決勝2013年。

效率優(yōu)先，強(qiáng)化內(nèi)控

過去，在中商集團(tuán)，會出現(xiàn)這樣一種IT現(xiàn)象：同樣一個(gè)供應(yīng)商、一個(gè)品牌，但經(jīng)常錄入到不同的IT系統(tǒng)中去，由此帶來了信息的不一致、工作的重復(fù)，同時(shí)也不利于分析和管理。中商集團(tuán)CFO陳總指出，在中國一些企業(yè)中，信息化完全是一個(gè)IT部封閉的工作，和業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)有些脫離，所以也帶來一些管控的問題�！�

“企業(yè)中，如果財(cái)務(wù)更改文檔賬本，或者記錯(cuò)帳作調(diào)整，這些都是有修改規(guī)定的。但是，目前很多企業(yè)習(xí)慣性地認(rèn)為這件事交給計(jì)算機(jī)就安全了，忽略了計(jì)算機(jī)也存在一個(gè)內(nèi)部控制的問題。”陳總對記者談道：“我們?nèi)ソㄐ械纫恍┐蟮慕鹑跈C(jī)構(gòu)參觀時(shí)發(fā)現(xiàn)，他們的數(shù)據(jù)中心、物理隔離、密碼管理都非常嚴(yán)格，不同的人給予不同的權(quán)限，這時(shí)IT人員就看不到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)了。但在一些小企業(yè)中，卻做不到這點(diǎn)，整個(gè)IT系統(tǒng)就存在‘系統(tǒng)管理員權(quán)限最大’的現(xiàn)象。這是很多中國企業(yè)信息化過程中面臨的問題，但他們還沒意識到這個(gè)問題�！�

基于這種情況，中央商場期望打造支撐管理、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)三位一體的協(xié)同管理平臺，基于全流程管控、管理與業(yè)務(wù)融合、管理者專屬桌面的設(shè)想，中央商場首先進(jìn)行了泛微協(xié)同OA平臺總體架構(gòu)的規(guī)劃，并在此基礎(chǔ)上重點(diǎn)關(guān)注流程管理、知識管理、綜合事務(wù)三大應(yīng)用內(nèi)容，而在用戶層面，除了構(gòu)建集團(tuán)及分子公司的多級門戶之外，形成以用戶為中心的辦公門戶成為重中之重。

據(jù)悉，中商集團(tuán)在上OA和SAP系統(tǒng)時(shí)，重點(diǎn)關(guān)注兩點(diǎn)：第一，效率優(yōu)先，保證效率。第二，強(qiáng)化內(nèi)控，建立內(nèi)控體系。陳總說，這兩者是可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)的。許多企業(yè)做信息化是為了解決效率的問題，但內(nèi)部控制幾乎都沒有，IT人員可以隨時(shí)看到后臺數(shù)據(jù)庫。通過這套OA+SAP完整解決方案，可以把業(yè)務(wù)人員和IT人員的前后臺完全分裂開來。前臺的業(yè)務(wù)變革就能夠從流程調(diào)整去做，而不是后臺的邏輯去做。

業(yè)務(wù)驅(qū)動，財(cái)務(wù)內(nèi)控，IT落地

IT項(xiàng)目最大的難點(diǎn)往往是改變?nèi)说恼J(rèn)識，達(dá)成一定程度的共識。當(dāng)問及中商集團(tuán)通過這個(gè)項(xiàng)目是如何去做的，陳總回答道：“首先，要取得內(nèi)部的共識。其次，要找出原來系統(tǒng)存在的問題。我在說服董事會下決心推這個(gè)項(xiàng)目的過程中，我就把原來系統(tǒng)中存在的一些不規(guī)范的原型展現(xiàn)給他們看，比如，系統(tǒng)中操作員的身份應(yīng)該是唯一的，過去業(yè)務(wù)系統(tǒng)和人事的系統(tǒng)是分離的，兩邊都可以人為錄入，賬號也是共用的，一旦出現(xiàn)問題就無法追述責(zé)任人�！�

在企業(yè)中，通常由IT人員、業(yè)務(wù)人員來主導(dǎo)信息化項(xiàng)目，但在中商集團(tuán)則由CFO來主導(dǎo)，CIO、業(yè)務(wù)人員來配合�！叭绻鸌T人員牽頭來做，他對業(yè)務(wù)不是很熟悉；業(yè)務(wù)人員雖然能夠站在業(yè)務(wù)的角度看待問題，但他還要站在財(cái)務(wù)的角度，所以，一個(gè)企業(yè)信息化綜合的部門應(yīng)該是財(cái)務(wù)部。我的內(nèi)控思路是：業(yè)務(wù)驅(qū)動，財(cái)務(wù)內(nèi)控，IT落地�！�

告別管理和業(yè)務(wù)“兩層皮”

在推進(jìn)整個(gè)項(xiàng)目的過程中，中商集團(tuán)不但解決了效率問題，同時(shí)也對以往的管理制度進(jìn)行了進(jìn)一步提升。“我們上這個(gè)系統(tǒng)之前，同樣一個(gè)業(yè)務(wù)走的流程和處理的方法是不同的。同樣的一個(gè)品牌在我們南京店和徐州店的代碼是不一樣的，尤其對后臺的財(cái)務(wù)人員無法區(qū)分。本質(zhì)原因就是南京店做南京的，徐州店做徐州的，信息化不是集團(tuán)化的�！�

于是，此次中商集團(tuán)成立了主數(shù)據(jù)管理中心，所有的品牌需先通過主數(shù)據(jù)做一輪審核，集團(tuán)設(shè)立自身和對員工標(biāo)準(zhǔn)的編碼規(guī)則。所以，上了系統(tǒng)后集團(tuán)對管理標(biāo)準(zhǔn)、管理制度都能夠做到有效落地。

陳總強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)在解決了管理和業(yè)務(wù)“兩層皮”問題。據(jù)了解，從前，合同報(bào)審流程是招商院找各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)簽字，再把合同錄入到系統(tǒng)中。而現(xiàn)在的方式則是招商院先把條款錄入到系統(tǒng)中，各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)直接在系統(tǒng)中審批，審批的結(jié)果所見即所得，而原來兩層皮的現(xiàn)象就是領(lǐng)導(dǎo)批的和錄的不一樣。由此，中商集團(tuán)做到了把控制放在最前面，通過泛微OA平臺和ERP平臺的完全對接，不再存在脫節(jié)問題。