摘要：企業(yè)發(fā)展到一定階段，規(guī)模化發(fā)展的時(shí)候，通過(guò)流程可以解決很多問(wèn)題。一個(gè)是項(xiàng)目分散在各地，管理半徑增大；另一個(gè)項(xiàng)目從拿項(xiàng)目開始、跟蹤談判到簽約、建設(shè)，招標(biāo)，這個(gè)過(guò)程中的工程管理再到最后的運(yùn)營(yíng)，如果不走IT的路，肯定會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。

規(guī)�；�發(fā)展、業(yè)務(wù)多元化、跨區(qū)域管理，這幾乎是每個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定階段都會(huì)遭遇的管理課題。不過(guò)，在晨興環(huán)保集團(tuán)總裁兼江蘇晨興置業(yè)有限公司總經(jīng)理張驊的眼里，一套協(xié)同OA系統(tǒng)足以讓這一切變得簡(jiǎn)單。在他看來(lái)，通過(guò)協(xié)同OA的流程管理落實(shí)權(quán)責(zé)體系，把各項(xiàng)管理工作規(guī)范化，并且透明、可記錄，就是集團(tuán)管控的一大利器。

新業(yè)務(wù)、新征程——OA助力環(huán)保起航

張驊回憶，晨興集團(tuán)在2003年左右開始推進(jìn)集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略，而當(dāng)時(shí)集團(tuán)在國(guó)內(nèi)的主要業(yè)務(wù)是手機(jī)設(shè)計(jì)、開發(fā)以及房地產(chǎn)，手機(jī)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)很高，但隨著山寨手機(jī)的出現(xiàn)，行業(yè)門檻逐步降低；而房地產(chǎn)行業(yè)則很容易受政策影響，居安思危，晨興環(huán)保開始尋求新的業(yè)務(wù)，希望有一塊明星產(chǎn)品代替手機(jī)業(yè)務(wù)，而張驊把目光投向了垃圾發(fā)電領(lǐng)域，環(huán)保、朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)、政策支持，簡(jiǎn)單的三個(gè)理由成就了今天的晨興環(huán)保！

04年投資方向確立后，05年就開始簽約一些項(xiàng)目，而項(xiàng)目分散在各地，每個(gè)分管領(lǐng)導(dǎo)手里同時(shí)管理好幾個(gè)項(xiàng)目和公司，單純依靠手工的方式已經(jīng)難以實(shí)現(xiàn)有效的管理。而對(duì)互聯(lián)網(wǎng)、IT經(jīng)驗(yàn)的張驊則敏銳地意識(shí)到需要IT來(lái)支撐管理。他認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展到一定階段，規(guī)模化發(fā)展的時(shí)候，通過(guò)流程可以解決很多問(wèn)題。一個(gè)是項(xiàng)目分散在各地，管理半徑增大；另一個(gè)項(xiàng)目從拿項(xiàng)目開始、跟蹤談判到簽約、建設(shè)，招標(biāo)，這個(gè)過(guò)程中的工程管理再到最后的運(yùn)營(yíng)，如果不走IT的路，肯定會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。用傳統(tǒng)的手段管一個(gè)項(xiàng)目還可以，但是如果項(xiàng)目多的話肯定會(huì)碰到問(wèn)題。

就這樣，在張驊的力推下，2006年，泛微OA開始在晨興集團(tuán)環(huán)保業(yè)務(wù)板塊上線，并在一年后推廣到了房地產(chǎn)業(yè)務(wù)、影院業(yè)務(wù)等等，張驊說(shuō)，他負(fù)責(zé)的所有業(yè)務(wù)板塊都是全部通過(guò)泛微協(xié)同OA來(lái)進(jìn)行管理的，他很享受通過(guò)一部手機(jī)、一臺(tái)電腦處理公司業(yè)務(wù)的辦公狀態(tài)。

集團(tuán)管控：先責(zé)權(quán)后IT

人是會(huì)變的，權(quán)力沒有制約，一定會(huì)走向腐敗。管理一定是用制度管人、用體系管人。

                                                                                                                            ——晨興環(huán)保集團(tuán)總裁和江蘇晨興置業(yè)有限公司總經(jīng)理張驊

環(huán)保集團(tuán)OA系統(tǒng)的應(yīng)用，讓張驊再一次確信IT對(duì)于集團(tuán)管控的重要價(jià)值。他認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)化規(guī)模后都會(huì)遇到管理上的瓶頸，一是項(xiàng)目的分布地域會(huì)從一個(gè)城市向全國(guó)乃至全球擴(kuò)展，二是會(huì)從一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)展到多個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，三是項(xiàng)目子公司和總部會(huì)因爭(zhēng)權(quán)而發(fā)生矛盾。諸如此類均會(huì)導(dǎo)致管理混亂效率低下。而通過(guò)IT系統(tǒng)來(lái)解決集團(tuán)化管理的問(wèn)題，是一個(gè)一勞永逸的選擇�！�

分管集團(tuán)投資業(yè)務(wù)的張驊向記者表示，現(xiàn)在他每管理一個(gè)新公司、新項(xiàng)目，首先做的第一件事情就是調(diào)研，然后明確授權(quán)體系，然后在協(xié)同OA平臺(tái)上進(jìn)行固化。他向筆者展示了他為影院業(yè)務(wù)量身定制的權(quán)責(zé)體系，他說(shuō)企業(yè)管理中人事、財(cái)務(wù)、日常運(yùn)營(yíng)、工程建議等，都涉及到授權(quán)的問(wèn)題，把授權(quán)做好了，然后通過(guò)協(xié)同OA系統(tǒng)的流程固化下來(lái)，接下來(lái)的管理起來(lái)很輕松，即使在外地出差，一部手機(jī)+一臺(tái)電腦，就能夠處理管理上的問(wèn)題。

談及協(xié)同OA系統(tǒng)的推廣，張驊表示，如果很多老板不喜歡走流程，喜歡自己說(shuō)了算，管理隨意性比較大，另一方面很多人不大愿意改變自己的工作方式。這都給協(xié)同OA系統(tǒng)的推廣和落地帶來(lái)了阻礙。在集團(tuán)性公司，阻力最大的是項(xiàng)目公司總經(jīng)理，想最大限度行駛自己的權(quán)力，很擔(dān)心自己的權(quán)力被削弱，希望限制越小越好。但是從集團(tuán)的角度來(lái)講，集團(tuán)CEO在管理上一定是有限的放權(quán)，規(guī)范、透明、有制約，這是傳統(tǒng)的管理方式無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，必須通過(guò)IT系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

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• 后記：“一個(gè)資深媒體人出身的職業(yè)經(jīng)理人”，這是張驊在微博上的簽名。交流下來(lái)，才知曉他做過(guò)15年的記者，是新浪上海辦事處的創(chuàng)始人兼第一任首席代表。面對(duì)這樣一位資深的前輩，難免讓人陡然心生敬畏。

而現(xiàn)今作為多個(gè)項(xiàng)目的集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)，張驊每周只有周一會(huì)在上海，其他時(shí)間都在各個(gè)項(xiàng)目上。他不是三頭六臂，他只是善用協(xié)同OA系統(tǒng)構(gòu)建起了自己獨(dú)有的管理方式，讓復(fù)雜的事情變得簡(jiǎn)單。